Was Ihre Mitarbeitenden wissen – aber (bislang) niemand fragt: Mit dem versteckten Wissen Ihrer Organisation dort Handlungsfähigkeit schaffen, wo ansonsten die Unsicherheit blockiert.
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Streitbeilegungsverfahren vor der Universalschlichtungs-Stelle des Zentrums für Schlichtung e.V., Straßburger Straße 8, 77694 Kehl am Rhein.
Bloß, in der Realität gilt: Unsicherheit ist die stete Begleiterin einer Entscheidung. Führende Unternehmen sind sich dieser nicht nur bewusst, sondern haben sich einer Kultur verschrieben, aktiv mit ihr umzugehen. Frei nach dem Motto "alle Vorhersagen sind falsch. Aber ein bisschen früher, ein bisschen weniger falsch zu liegen, ist häufig der entscheidende Vorteil."
Als wirksamsten Hebel haben diese Unternehmen sich selbst identifiziert. Das heißt vor allem die Mitarbeitenden, die gesamte Expertise der Organisation mit sich tragen. Gemeinsam wenden sie diese auf die großen Themen an - vor allem dort, wo die Führung häufig vor nicht greifbarer Unsicherheit steht. "Wenn Siemens wüsste, was Siemens weiß", sprach einst Heinrich von Pierer, ehemaliger CEO der Siemens AG.
Die Umsetzung der Vision, zu wissen und zu nutzen, was man eigentlich schon weiß, ist mithilfe der Wissenschaft gelungen. Silos aufzubrechen, Wissen zu vernetzen, anstatt zu dokumentieren, verlangt wenig. Es braucht lediglich die richtigen Fragen, die ein gemeinsames Verständnis schaffen.
Ein Beispiel verdeutlicht das ganze Potenzial der kollektiven Intelligenz. Viermal im Jahr stoppen bei Google die Maschinen und die "Objectives & Key results" werden evaluiert. Ein Prozess, der Schule gemacht hat. Ambitionierte und konkrete Ziele, die das Steuern ermöglichen, anstatt in der Zukunft vor vollendete Tatsachen gestellt zu werden.
Dieser Prozess allein garantiert aber nicht den Erfolg. Die OKRs werden schließlich im Angesicht der ungewissen Zukunft formuliert. Anders ausgedrückt: Ein Change-Projekt ist planbar, sein Gelingen aber nicht.
Google schuf einen Prognosemarkt für seine OKRs. "Fragen wir unsere Leute, wie wahrscheinlich wir unsere Objectives erfüllen." Ein Ohr an der Einschätzung jeden Mitarbeiters. New-Work-konform: anonym, frei von Hierarchie, gamifiziert. Ein Werkzeug, dass das verteilte Wissen zielgerichtet vereint und die Entscheidungen des Unternehmens informiert. Ein Navigationsgerät, um die Abfahrt nicht zu verpassen.
Die Aktivierung der wichtigsten Ressource im ganzen Unternehmen führte zu maßgeblich früheren und genaueren Informationen: Die Prognose des Schwarms bekam in der Konsequenz das neunfache Gewicht im Vergleich zu etablierten Experten.
Verstecktes Wissen wurden sichtbar und vernetzt. Aktive Ansprache, Qualifikation und Austausch waren nicht notwendig für die Teilhabe. Die Plattform aggregierte die Stimmen automatisch und frei von Bias.
Unsicherheit wurde erfasst und eingegrenzt, Entwicklungen wurden früher erkannt und für Handlungsentscheidungen verfügbar. Die Informationen flossen unmittelbar und transparent. Das Verständnis kam aus dem Prozess und machte viele Koordinationsmühen überflüssig.
Und das nicht nur bei Google, sondern auch bei Siemens, SAP, HP, Ford, Microsoft, Eli Lilly, Deutsche Bank uvm.
Bei OKRs, Marktumfeld oder Produktentwicklung: Es gelingt ein messbarer Erfolg der Personaleinbindung. Einem Feld, in dem ansonsten der Wertbeitrag vieler Maßnahmen schwer zu demonstrieren ist (Grunau & Kampkötter 2024, Personalmagazin).
Transparenz & Beteiligung: Frühzeitiges Verständnis, wie Mitarbeitende Chancen für Transformation, Wandel oder Kulturmaßnahmen beurteilen – unabhängig von Hierarchie oder Meinung.
Lernende Organisation & Feedback-Kultur: Prognosen regen zum Nachdenken über eigene Einschätzungen an und fördern reflektiertes Urteilsvermögen.
Diversity of Thought & Inklusion: Anonymität erlaubt breiteste Abbildung von Perspektiven ohne, dass Reputationshürden genommen werden müssen.
Strategische Entscheidungsfähigkeit: Kollektive Einschätzungen schaffen bessere Grundlage als Einzelmeinungen aus Umfragen oder Top-Down-Vorgaben.
Verantwortung & Ownership: Themen werden greifbarer, Input wird spürbar, sodass die Identifikation steigt.
1. Unsicherheit navigieren statt ignorieren: So schafft man die Grundlage für erfolgreiche Entscheidungen.
2. Breaking the silo with purpose: vernetztes Wissen, zielgerichtet angewendet, erhöht die Einbindung und Handlungsfähigkeit.
3. Aktiver Umgang schafft eine Kultur: einschätzen, vernetzen, Feedback. Das findet nicht in Isolation statt, sondern verdeutlicht den Wert der Einbindung und einer Fehlerkultur, die auch abseits einer Prognosefrage gelebt werden sollte.
Up next: Warum HR die zentrale Funktion für Wandel sein muss, und es dabei "People UND Structure First" heißen muss. Unsicherheit zu navigieren gelingt nicht nur als Gemeinschaft, sondern auch individuell: Umgang mit Unsicherheit als entwickelbarer Skill.
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